《目标》--从“目标”到效率
by 何皓瑜
买书如山倒，读书如抽丝。2012年大概给自己买了三十多本书，从头看到尾的屈指可数，常常翻来翻去的还是那么几本。大概这也是内心浮躁的表现。2012年读完的书不多，读完的也多半是“不务正业”的书。严肃点儿的，金融的逻辑、黑天鹅、六项精进、中国模式究竟有多独特，勉强算看过一遍，其中不少还是在手机上完成的。能记住的，就更少了。《目标》算是我能记得住的一本。
《目标》是一本关于生产运营的管理小说。作者高德拉特博士研究物理出身，后来转身研究企业管理，因此具有自然科学工作者的思维习惯和方法，那就是追求万物有道。书中讲述了一家濒临倒闭的工厂起死回生的故事，主人公罗格利用TOC制约法则（Theory of Constrain）一步步发现生产经营中存在的问题、分析问题、解决问题，最后挽救了局面。目标、效率、瓶颈制约都是企业管理的“常识”，但主人公在对“常识”的分析中展开了全新的视角和系统性的思考。如果没有目标，效率也无从谈起。
TOC最易于与生产运营管理对号入座。实际上，TOC的概念无处不在。其原理不仅适用生产管理，它适用于任何需要流程的项目与业务，例如研发项目、政府审批，甚至日常生活中做家务的统筹安排常识中也渗透着类似的原则。主人公正是在陪同儿子参加远足的过程中，从行进的队伍中，观察到了“走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡”，从而发现和理解了瓶颈制约在流程中的关键意义。“任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。” 而“工厂的产能就等于瓶颈的产能”，瓶颈以外的工序效率过高（高过瓶颈），反而会影响整个工厂的生产力。
这个结论似乎有些让人吃惊，但更令人意外的发现还在后面：“我们居然可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”因为限于瓶颈资源，富余的生产工序所创造的产品不能转化为价值，并且可能会造成存货成本的增加、人员管理的困扰等等。降低这些工序的效率，其实是对资源配置的优化。 将资金应用到能够带来更大产出的环节。
读MBA时，曾在运营管理课上做过啤酒竞赛的模拟实验。处于供应链不同环节的角色接受和反馈信息的速度不同、能够调度的资源也各有差异，信息滞后带来的结果往往是突然间的断货或者是存货激增。身处系统内部的人，由于信息或资源的不对称，无从整体把握，做出最优的选择。解决问题的方法是突破局限性的思考,洞悉结构层次背后存在的影响力。《目标》提供了更为具体的操作指南：“让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高”。这一点，通过在模拟竞赛中保持啤酒生产商相对高水平的库存而带来的绩效优化，也得到了证明。
发现constrains，需要建立系统思考的习惯。无论在生活中、还是在工作中，对于事关流程、协作的问题，都需要去分析瓶颈在哪里，如何协调解决瓶颈和其它资源的配合。因为所有资源的占用与忙碌，并不等同于效率。效率是基于特定目标而言的，解决朝向目标的瓶颈制约，才能在资源有限的条件下让系统或组合发挥最大的效率。关于系统思考，可以参考另一本书——《第五项修炼》——虽然都说这是一本关于学习型组织的教程，但给我印象最深刻的其实始终是彼得圣吉关于系统思考的方法论。
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